À propos
Mélissa Bobillier
Fondatrice de MB Consulting · Experte en structuration d'entreprise
Confier sa structure à quelqu'un d'extérieur, c'est laisser cette personne voir l'entreprise telle qu'elle est vraiment. On ne fait pas ça avec n'importe qui. Alors voici d'où je viens, et comment je travaille.
J'avais dix-neuf ans, et l'entreprise n'avait aucune structure
Une crèche, deux sites. L'associée venait de partir, laissant la directrice seule aux commandes. Cette directrice était une excellente professionnelle de la petite enfance — une assistante socio-éducative qui avait ouvert sa propre crèche. Mais l'administratif, les ressources humaines, la comptabilité : rien de tout cela n'était son métier, et plus personne ne s'en occupait.
J'arrivais avec un titre d'employée de commerce, tout juste sortie de mes études. En six mois, j'ai construit l'ensemble du système interne de l'entreprise. Dans les faits, je suis devenue l'associée de la directrice. Je suis restée un an et demi.
Personne ne m'avait appris à faire ça. J'ai appris seule, en cherchant, en me formant au fur et à mesure. C'est là que j'ai découvert deux choses sur moi : je suis structurée, et je trouve des solutions à des problèmes qu'on me présentait comme insolubles.
Cette directrice n'a jamais manqué de compétence. Elle manquait de structure. C'est encore aujourd'hui ce que je vois dans la plupart des entreprises que j'accompagne.
Ensuite, j'ai vu la même chose partout
DRH d'une PME industrielle de cinquante collaborateurs. Bras droit d'un dirigeant dans la construction et l'immobilier. Responsable de l'organisation lors du rachat d'une société. Business partner pendant quatre ans. Puis la structuration du pôle coaching d'un écosystème qui accompagne plusieurs centaines de dirigeants. Plus de cent recrutements en chemin.
Partout, le même motif. Des dirigeants brillants. Des équipes compétentes. Des moyens réels. Et pourtant une entreprise qui n'avance pas au rythme qu'elle devrait — parce que les décisions continuent de remonter à une seule personne, parce que les responsabilités sont floues, parce que la structure a été conçue pour une entreprise deux fois plus petite.
On appelle ça un problème de management, de recrutement, de motivation. Ce n'en est jamais un. C'est un problème de structure, et il se règle.
Je suis autodidacte. Aucune formation ne m'a jamais suffi : j'ai systématiquement refait, complété, reconstruit ce qu'on me donnait. Je ne me contente jamais de l'existant, et je suis très exigeante — d'abord avec moi-même.
75+
dirigeants accompagnés
100+
recrutements menés
60+
coachs formés
50 M
CHF de CA pour la plus grande entreprise accompagnée
Il y a une chose dont je parle rarement
Parce qu'elle ne se prouve pas, et que je préfère qu'on me juge sur les résultats. Mais elle explique l'essentiel de ma façon de travailler, alors autant la nommer.
Dès les premières minutes dans une entreprise, je sais si l'atmosphère est chargée. Je sens les émotions lourdes, les non-dits, les frustrations que personne n'a formulées. Je vois qui décide réellement dans une pièce — et ce n'est presque jamais celui qui parle le plus. Surtout, je comprends ce qui motive chaque personne au-delà de ce qu'elle déclare.
Je perçois des choses dans mon champ de conscience que la plupart des gens ne captent pas. Je ne cherche pas à l'expliquer. Je constate simplement que c'est ce qui me rend bonne dans ce métier — bien plus que mes diplômes.
Quand un dirigeant me raconte sa vision et que je regarde son entreprise telle qu'elle est aujourd'hui, un chemin se trace dans ma tête — la route précise à emprunter pour aller de l'une à l'autre. Je ne la déduis pas. Je la vois.
Tout mon métier tient là-dedans : construire ce chemin, puis y guider le dirigeant étape par étape. Sans le brusquer. Sans lui déverser douze mille choses sur la tête. Une entreprise ne se transforme pas parce qu'on lui a livré un plan — elle se transforme parce que quelqu'un marche à côté de son dirigeant, dans le bon ordre, au bon rythme.
Je pense en systèmes. Je vois les entreprises, et le monde en général, comme des ensembles où chaque élément agit sur les autres. C'est pour ça que je ne traite jamais un symptôme isolément : je cherche toujours l'endroit du système qui produit tout le reste.
Il y a eu une période où je ne sortais plus de chez moi
Pas quelques mois : presque toute ma vie, jusqu'à il y a un an. J'ai fonctionné pendant des années avec une anxiété permanente et cette sensation d'être à côté de moi-même. Je n'entrerai pas dans le détail — ce n'est pas le sujet, et vous n'êtes pas venu pour ça.
Ce qui compte, c'est ce que ça a construit : la résilience, la patience, la persévérance, la discipline, et cette habitude de me remettre en question que je n'ai jamais perdue. On n'apprend pas ça dans une formation.
Aujourd'hui, je monte sur scène devant des dirigeants. Je sais donc exactement ce que demande une transformation réelle : le temps que ça prend, ce que ça coûte, et pourquoi personne ne change parce qu'on lui a expliqué qu'il devrait. C'est aussi pour ça que je ne brusque jamais un dirigeant.
Pourquoi j'ai quitté le salariat
J'en avais assez de me sentir bridée. De ne pas pouvoir faire les choses comme je savais qu'il fallait les faire. Et surtout, de voir autour de moi des gens qui n'exploitaient pas le quart de leur potentiel — sans que rien ne bouge.
Je voulais diriger à ma manière, et travailler avec des personnes réellement prêtes à se transformer. Pas avec celles qui subissent le changement en attendant qu'il passe.
J'ai fondé MB Consulting en 2023. Depuis, je choisis les entreprises que j'accompagne — et c'est exactement pour ça que ça fonctionne.
Ce que je répéterai autant de fois qu'il faudra
- Les limites d'une entreprise sont les limites stratégiques de son dirigeant.
- On ne fait pas grandir une entreprise en forçant, mais en rendant son dirigeant plus clair.
- Un problème de management est presque toujours un symptôme, jamais la cause.
- L'IA n'améliorera jamais une entreprise mal organisée : elle accélérera son désordre.
- Le burn-out d'un dirigeant n'est pas une faiblesse, c'est un symptôme d'organisation.
- Une entreprise ne change jamais de niveau si son dirigeant reste dans son ancien rôle.
Ce qui se passe si nous travaillons ensemble
Je commence par votre vision, jamais par votre organigramme. Tant que je ne sais pas où vous voulez emmener votre entreprise, je n'ai aucun critère pour juger si son organisation actuelle est bonne. Puis je regarde trois niveaux, systématiquement : vous, la structure, les équipes.
Le premier de ces niveaux, c'est vous — et c'est la partie que la plupart des intervenants évitent, parce qu'il est plus confortable de parler de processus. Je vais vous poser des questions sur ce que vous tranchez vite et ce que vous laissez traîner, sur ce que vous reprenez toujours après l'avoir délégué, sur les sujets que vous évitez. Ce n'est ni un jugement ni un procès : c'est simplement là que se trouve le levier le plus puissant.
Je travaille avec peu d'entreprises à la fois. Ce n'est pas une posture de rareté, c'est la condition pour entrer aussi profondément. Et je vous challengerai, pour vérifier que la capacité de transformation est là — parce que même avec les meilleurs outils, sans remise en question, le travail ne sert à rien.
Ce que je ne fais pas
- Un rapport de cinquante pages que personne n'ouvrira.
- Une méthode standardisée appliquée à votre entreprise sans la comprendre.
- Vous rendre dépendant de mes interventions. Je vise votre autonomie.
Pourquoi je fais ce métier-là et pas un autre
Regardez la chaîne. Quand un dirigeant va mieux et décide plus clairement, ses équipes respirent. Quand ses équipes respirent, ses clients sont mieux servis. Ses fournisseurs, ses partenaires, les familles de ses collaborateurs — tout le monde en bénéficie.
Un dirigeant que j'aide, ce sont des dizaines de vies qui changent autour de lui. C'est le levier le plus puissant que j'aie trouvé, et c'est pour ça que je ne fais que ça.
Mon ambition n'est pas locale. Je veux que ce travail ait un impact mondial, et je suis là pour réveiller les consciences — celles des dirigeants d'abord, parce que ce sont eux qui tiennent les leviers.
Je me vois comme un phare : immobile au milieu de l'océan et des tempêtes, mais qui continue d'éclairer et de donner la direction.
Ce qu'en disent ceux qui ont travaillé avec moi
« Mélissa fait partie des rares personnes capables de transformer le chaos d'une entreprise en hypercroissance en quelque chose de structuré, fluide et performant. »
« Une capacité à transformer des environnements complexes en systèmes performants et structurés. Si vous cherchez quelqu'un pour « faire tourner » sans structure, ce n'est pas la bonne personne. »
« Structurer, décider et faire avancer — sans perdre l'humain en route. Elle crée les conditions d'une performance durable. »
« Collaborer avec Mélissa a été un véritable privilège. Vision claire, leadership inspirant : une professionnelle hors pair. »
« Une posture juste et un leadership réellement aligné. La confiance ne se décrète pas, elle se ressent. »
« Une approche à la fois très percutante et très humaine. »
Et vous, où en êtes-vous ?
Si quelque chose dans cette page vous a fait penser à votre propre entreprise, c'est probablement qu'il y a un sujet. Réservons un diagnostic offert de votre organisation — je le mène personnellement.
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